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日本優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正在2003寫出第一本書《ㄧ勝九敗》之後，在2009，又親自執筆第二本書《成功一日可以丟棄》，痛下檢討以下諸多企業成功了之後，還會碰上的問題，諸如：

１，為什麼一開始就追求安定成長要不得？
２，為何看似夕陽產業的服裝零售業，在柳井正眼中卻有發展潛力？
３，單品大量生產銷售手法為何有極限？

二,優衣庫的幾大失敗經驗--

１,在中國事業的失敗與成功
２，美味的番茄，FR FOODS的失敗
３，投資NATIONAL STANDARD的失敗

三，為何優衣庫要終止低價格？

四，優衣庫的黃金礦脈是什麼？

五，為何優衣庫還要發展鞋子事業？

六，為何交出社長棒子三年，柳井正還要回任社長？

七，對柳井正而言，為何培養經營者真的很困難？

八，如何避免主管的工作只是發號施令？

九，為何柳井正要痛加檢討龐大的組織機構會滋生官僚主義？

十，為何複製成功沒有意義？

針對以上這些問題，柳井正的解方又是什麼？

１，那就是徹底貫徹ＳＰＡ（Specialty store retailer of Private-label Apparel，從設計、生產到零售的一體化運營）的厲害在於發現「黃金的礦脈」
２，非要全球化、集團化不可
３，需要培訓出二百名經營幹部人才

……

作者簡介

柳井正（1949年2月7日－）

出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。

1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴至原宿，並掀起風潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。

譯者簡介

徐靜波

1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學，東海大學大學院文學研究科畢業。2000年創建亞洲通訊社。2001年創辦日文報紙《中國經濟新聞》。1997年開始，連續14年採訪了中共黨代會和全國人代會，對胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀夫等中日兩國領導人均有採訪。目前擔任亞洲通訊社社長、日本新聞網總裁。著有《株式會社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等，譯有《不死鳥》等。

在雷曼兄弟公司破產導致世界金融危機發生以來，全球眾多零售企業的經營都陷入了低迷的困境。優衣庫總算還能維持一個比較好的狀態。但我認為，這絕不是能稱之為「一枝獨秀」的成功，現在還遠遠未到能說成功的時候。因為成功永遠沒有完成式，現在的我們還每天處在惡戰苦鬥中。

成功之路其實還非常遙遠。

但是，只要我們胸懷遠大理想和高遠志向，努力地做好眼前的工作，在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀，就會使自己和企業一起成長。歸根究柢，不管做什麼事都是沒有捷徑可走的，無論何時何地，我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。

在這個世界上有各種各樣的經營者，但最近錯誤解讀「成功」的人似乎多了起來。其實並沒有取得什麼了不起的成功，卻陷入一種錯覺，以為自己做成了非常了不得的事情。對於這種人，絕不應該稱之為「成功」人士，倒是應該稱他們追求「成功」這一虛名的失敗者。我們常常需要一種堅強的意志，能夠在瞬間拋棄那些所謂的成功。絕不能怠慢我們最最重要的顧客，為那些不足掛齒的所謂的成功暗自陶醉。

「成功」，在被提及的瞬間，就已經陳腐。由於經營環境時時刻刻在發生變化，一味地仿效別人的思路和方法，或者是全權委託他人的那種自己不動腦子的做法，是絕對不可能取得成功的。而對自己或他人一些過去的成功做法的複製，也是全然沒有意義的。

說到底，這個世界上並不存在成功的秘訣和方程式，我們絕不能被眼前所謂的成功沖昏了頭，或念叨著過去曾經有過的小小的成功不放。稍稍順利一點就錯以為是成功的想法是萬萬要不得的。我本人也一直以此為戒。

一點點小的成功會導致自我滿足，而滿足就會導向求穩發展。一開始就以安定發展為目標是要不得的。為了追求真正的成功，經營者自己必須親力親為，在困境中不斷地進行挑戰，企業才有可能獲得真正的穩定成長。

之前寫的《一勝九敗》一書，是在六年前的二○○三年十一月出版的。

益於刷毛衫熱潮的影響，到二○○一年八月的年度決算，一直保持著連續的增收增益，銷售和利潤顯示出令人驚歎的增長勢頭。但是，當刷毛衫的熱潮退卻，之後的二○○二年的八月決算期，卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。世間的一般看法是，「優衣庫面臨危機了」。其實不然，優衣庫真正的大危機，是發生在此後的一段日子裡。

刷毛衫的熱潮遲早會退卻，因我們有足夠的思想準備，所以面對減收減益的決算結果，我們並沒有驚慌失措。通過一如既往的刻苦努力，其結果，在二○○三年的八月決算中，業績築底。之後開始回升，到二○○四年的八月，再次實現了增收增益。然而，到了第二年的二○○五年八月，結算的結果卻是「增收減益」。

由於這個﹁減益﹂的結果，不是因為企業內部的改革創新所引起的，所以其危害程度非常大。我清醒地感悟到，當企業經歷了業績，築底反彈之後，就容易產生追求安定成長的思想。一旦得了這種求穩的毛病，加上出現「增收減益」的結果，企業就會面臨真正攸關未來命運的最大危機。為此，在擔任了公司會長（編註︰相當於董事長）三年之後，我又重新復出，再次回到社長（編註︰相當於總經理）的職位上，開始對生產銷售各個現場進行巡視和檢查。我看到的現狀是：企業丟棄了以往的冒險精神，已經染上了大企業病。如此以往，企業很快就會倒閉。

為此，我在公司裡揭開了「第二次創業」的主題，採取各種手段和措施，開始對公司內部結構進行改革。現在的這本書，可以說是這一階段挑戰的真實記錄。「挑戰」這一詞，聽起來好像不錯，但其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。所以，把這本書稱之為惡戰苦鬥的真實記錄也許更為貼切。

經營公司，如果稍不努力，它就會頃刻消亡。所以，經營公司必須時時刻刻懷揣「經常的危機感」。要想讓公司更好的成長發展，「滿足現狀」是愚蠢至極。必須經常地否定現狀，持續地進行改革。反之，如果做不到這一點，公司只有死路一條。

二○○八年八月決算，銷售總額達到五八六四億日圓，營業利潤為八七四億日圓，稅前利潤為八五六億日圓。日日夜夜改革的努力，結出了豐碩的成果，有一大批如HEATTECH等高品質的商品推向了市場。但是，前面已經說過，優衣庫還絕對談不上「一枝獨秀」的成功。現在的經營業績只是比前年增長了十幾個百分點，銷售額並沒有增長到兩倍、三倍的程度。只不過是沒有陷入低迷狀態而已。而在企業內部，為了整個集團的重生，每天還必須一如既往地繼續治理大企業病，為拓展全球市場而拚命努力。幸運的是，二○○九年八月期的決算，銷售總額達到了六八二○億日圓，營業利潤達到一○八○億日圓，稅前利潤一○一○億日圓，實現了增收增益的預期目標。

到二○二○年，優衣庫的銷售總額將要達到五兆日圓，稅前利潤達到一兆日圓，從而成為世界上，通過不斷的改革進取而獲得最高經營效率的企業。 為了實現這一目標，我們每天都在毫不懈怠地拚命努力。這個目標，也許會被人揶揄，「太不著邊際了」。但是，只要我們努力提高各個方面的水準，以優衣庫為代表的整個集團在真正成為全球頂級品牌的時候，這個目標就有可能實現。

正如我反覆強調的那樣，只要我們堅持一步一腳印地向前邁進，或者說，堅持進行一進一退的惡戰苦鬥，公司就一定會有美好未來。決定未來命運的，是現實中現在的你，和你親力親為的行動。如果我們的這一段惡戰苦鬥的真實記錄，能夠讓一些在經濟不景氣中苦惱的企業經營者或商業人士有所參考，能夠讓他們重拾「挑戰」之心的話，那將是我的榮幸。